지난해 말 공지된 `금융회사 IT부문 보호업무 모범규준`의 핵심은 전체 인력 중 IT인력 비율을 5% 이상 유지하고 IT인력 중 보안 인력을 5% 이상 유지하며 IT예산 중 보안 예산을 7% 이상 확보하는 것이다. 증권, 보험, 카드, 캐피털 등 제2금융권 역시 은행권과 마찬가지로 이 기준을 어느 정도 충족한 모습이다.

대부분 회사들이 인력과 예산을 모두 확보한 상태이며 DB암호화 등 시스템 측면에서 부족한 부분을 강화하는 데 힘쓰고 있다. 하지만 지주사가 아닌 그룹사 계열 금융사 중 IT인력이 부족한 몇몇 회사는 IT계열사로 통합한 인력을 자사로 복귀시키는 방안을 신중히 검토하고 있다.

증권업계를 살펴보면 현대증권과 대신증권, 대우증권, 하나대투증권 등이 인력과 보안 예산을 모두 기준에 맞게 확보한 상태다. 우리투자증권은 IT인력과 보안 예산은 확보했지만 보안 인력이 부족해 지속적으로 충원할 예정이다.

현대증권은 이 외에 모범규준 기준을 충족하기 위해 IT본부 내 보안팀을 신설하고 접근통제 및 계정관리시스템 구축, 무선망 차단시스템 구축을 추진했다. 우리투자증권은 네트워크접근제어(NAC)와 PC보안을 위한 PC세이퍼를 도입했다. 대우증권은 연간 2회 규정된 취약점 진단을 위해 최근 컨설팅 계약을 체결했다.

보험사 중 미래에셋생명은 IT인력과 보안예산은 충족했지만 보안 인력이 3%에 불과해 현재 인력을 충원 중이다. 삼성생명과 대한생명은 IT인력을 충원하고 있다. 지주사가 아니기 때문에 삼성SDS와 한화S&C에서 IT업무를 보는 인력이 내부 IT인력으로 인정받지 못한다. 이에 따라 다양한 형태로 인력 충원을 고민하고 있다.

한화그룹 계열 한화손보, 대한생명, 한화증권 금융사들은 한화S&C로 통합했던 IT인력 중 일부를 복귀시켜 IT인력 5% 수준을 맞출 계획이다. IT아웃소싱(ITO) 계약 갱신 시점에 맞춰 한화손보는 오는 9월, 대한생명은 12월 경 일부 IT인력이 각 금융사로 이동한다. 5%는 기본적으로 넘기되 업무 단위로 인력이 이동할 것으로 보인다. 대한생명은 올해 안에 모든 일을 마무리 지을 예정이라고 밝혔다.

삼성생명과 삼성화재 역시 마찬가지다. 삼성생명은 현재 IT인력과 보안인력을 충원 중이며 사업연도 종료일(2013년 3월)까지 마무리 짓겠다고 밝혔다. 업계 관계자에 따르면 삼성생명은 20명 수준이던 정보전략팀 인력을 올해 70명까지 늘렸다. 하지만 5% 기준을 맞추려면 200여명이 더 필요하기 때문에 삼성SDS 인력 이관과 외부 충원 방식을 병행해 인력을 확보할 것으로 알려졌다.

BC카드나 하나SK카드, 두산캐피탈 등 다른 금융사들은 대부분 기본 요건을 충족한 상태다. BC카드는 IT부서와 카드발급부서가 있는 서초동 퓨처센터 내 외부 인터넷 사용을 차단하고 1층 회의실에서만 외부 접속이 가능하도록 해 보안을 강화했다. 하나SK카드는 금융권 최초로 업무 DB와 일반 고객정보 등을 암호화하고 있다.

업계 관계자는 “하반기 금융권 최대 이슈 중 하나는 DB암호화로 은행과 증권 등 대형 금융사들이 예산과 성능 이슈로 눈치만 보고 있는 상황”이라며 “하지만 하나SK의 사례를 시작으로 암호화 프로젝트가 연이어 진행될 전망”이라고 말했다. 



<제2금융권 모범규준 이행 현황 (자료:업계 종합)>

 

지난해 10월 발표된 `금융회사 IT부문 보호업무 모범규준`에 따라 각 은행들이 이행계획안을 제출한 지 7개월이 지났다. 은행들은 올해까지 이행 계획안을 수행하고 미진한 부분은 내년부터 인터넷에 공시해야 한다. 모범규준이 정한 70여개 요건들은 이미 상당 부분 충족됐으며 몇몇 부족한 부분만을 보완하는 상황이라는 게 은행권 입장이다.

금융회사 IT부문 보호업무 모범규준의 핵심은 전체 인력 중 IT인력을 5%로 유지하고 이 중 5%는 보안 인력으로 IT예산 중 7%는 보안에 투자하는 것을 핵심으로 한다. 올해까지 이를 이행하고 이행 못한 부분은 내년에 그 이유와 향후 계획을 인터넷을 통해 고객에게 공지해야 한다.

대부분 은행들은 이 부분에 크게 부담을 느끼지 않고 있다. 인력 측면에서는 시중은행 중 농협과 산업은행이 IT인력 및 보안인력 5%, 보안예산 7% 기준을 달성한 상태다. 나머지 은행들은 올 연말까지 순차적으로 인력을 충원할 계획이다.

기업은행은 6월 말 기준 IT인력이 전체 인력의 4.5% 수준이다. 전산직 29명 특성화고 출신 10명을 추가 채용할 예정이다. 전문계약직 24명도 충원할 방침인데 연말이면 IT인력 비율이 5.5%에 이를 전망이다. 보안 인력은 이미 5%를 넘었고 보안 예산 역시 IT예산의 10% 이상을 차지하고 있다.

하나은행은 연말까지 분기별로 인력 현황을 점검해 부족한 부분을 충원한다는 방침이다. 신한은행도 인사부와 협의해 부족한 전산 인력을 확보할 계획이다. 자회사를 통한 인력 충원도 병행할 방침이며 4.6% 수준인 보안인력도 곧 충원할 예정이다. 상반기에도 예년보다 많은 인력을 선발했다. 보안 예산은 이미 8.5%를 확보해뒀다.

우리은행은 현재 4.8%인 IT인력(우리에프아이에스 인력 포함)을 충원 중인데 연말까지 5% 달성은 큰 무리가 없다는 설명이다. 보안 인력 역시 연말이면 5% 수준을 달성할 것으로 전망했다. 국민은행은 IT인력 5% 비율을 맞추는 데 애를 먹고 있다. 영업점이 타행에 비해 많기 때문에 불필요한 IT인력을 추가로 선발하기가 쉽지 않다는 입장이다. 보안 인력은 내부 인력으로 충원할 수 있지만 IT인력은 올해 5% 달성이 쉽지 않을 전망이다.

은행들은 인력 및 예산확보 외에도 70여개 모범규준 항목 중 부족한 부문을 충족하기 위해 다양한 노력을 기울이고 있다. 국민은행이 3만대 규모의 망분리 사업에 착수했고 신한·농협·기업은행이 기존 망분리 프로젝트를 확대할 계획이다. 하나·우리·산업은행 등은 망분리 사업 착수를 검토하고 있다.

이 외에도 국민은행은 무선랜 차단시스템, 웹 무결성 검증 프로젝트를 추진 중이다. 신한은행은 고객정보유출방지시스템 구축 및 출력물보안관리시스템 고도화를 추진하고 있고 농협은 스마트뱅킹 위변조 솔루션을 개발했다. 기업은행은 IT총괄부 내 정보보호팀을 별도의 정보보호센터로 개편해 보안 강화에 힘쓰고 있다.

금융회사 IT부문 보호업무 모범규준 권고사항이긴 하지만 IT경영평가 4등급 이하, 전년 대비 2등급 이하 하락의 경우엔 은행 경영평가에 마이너스 요소로 반영된다. 단순한 권고사항이 아니라는 뜻이다. 은행 관계자들은 모범규준에서 제시한 많은 항목들을 올해 충족하는 게 부담스럽기도 하지만 금융IT 수준이 한 단계 발전할 수 있는 계기로 보고 있다.

은행권 한 관계자는 “준비가 미처 안 된 부분도 있어 부담스러운 게 사실이지만 은행 IT가 한 차원 진보할 수 있는 기회로 삼고 있다”면서 “연말까지 모범규준 항목을 최대한 충족시킬 수 있도록 준비해 나갈 것”이라고 말했다.

<주요 은행 모범규준 이행 현황 (자료:은행 종합)>

 

 

최근 개발 업무에 관리 조직과 개발 조직간 효율적인 협업을 위한 `애플리케이션수명주기관리(Application Lifecycle Management)` 솔루션을 도입하는 사례가 늘고 있다.

ALM 솔루션이란 애플리케이션 개발 과정에 필요한 프로젝트 관리, 요구사항 관리, 데이터 및 통합모델링언어(UML) 설계, 코딩, 테스트, 배포 등 애플리케이션 개발 전체 공정을 통합 관리하는 솔루션이다.

◇ALM 필요성 급증…효율성 저하=지금까지 개발자들은 프로세스 및 가이드에 따라 체계적으로 산출물을 작성하기 위해 다양한 솔루션을 도입해 개발 생산성 및 품질 향상을 위해 노력해왔다.

만약 여러 이해 당사자들이 사용하는 도구들을 프로젝트 문화, 작업방식, 방법론 등 전체 프로젝트 관점에서 고려하지 않고 개별 솔루션 고유의 기능 및 성능 위주로 선정하면 다음과 같은 문제들이 발생하게 된다.

 

ALM 통합 플랫폼 구조

ALM 통합 플랫폼 구조

 

첫째, 도구 간 콘텐츠 공유가 되지 않아 생산성을 극대화할 수 없다. 예를 들면 요구사항 관리 도구에 작성된 업무 설명 설계 도구, 개발도구, 테스트 시나리오·케이스 관리 도구에서 재사용하지 못하게 된다. 도구 간 작성된 내용인 콘텐츠를 연계해 재사용할 수 없기 때문에 이전 공정에 작성된 내용을 다음 공정의 작성자가 수작업으로 반복 작업해 효율성도 떨어진다.

둘째, 효율적인 품질 관리를 할 수 없다. 도구 간에 체계화된 통합 리포트가 되지 않기 때문에 표준 방법론에 따라 프로세스 및 작성 가이드를 지키고 누락된 것은 없는지 단계별로 수작업으로 확인해야 한다. 관리자 중심의 리포트를 위해 여러 도구의 자료를 별도로 통합하기 때문에 많은 시간이 소요된다. 프로젝트 방향성과 목표가 개발의 끝까지 전달 및 반영되고 있는지 확인하기도 어렵다.

이러한 문제를 해결하기 위해 정보 교류 및 협업을 프로젝트 팀원뿐 아니라 ALM 솔루션들도 통합해 운영해야 한다. 프로젝트 개발 방법론에 따라 솔루션들도 체계적으로 융합해야 생산성과 품질관리를 효율화 할 수 있다. 따라서 최근에는 공공 및 금융 차세대 프로젝트에서 전체 개발 공정과 관리 공정을 통합 관리하기 위해 본 프로젝트 이전에 ALM 솔루션을 도입해 구축하고 있다.

◇ALM, SW개발 전 단계 지원…효과적 협업 도구=통합 개발 관리를 위한 ALM 솔루션의 기능, 발전과정, 도입 시 고려사항을 알아보자.

ALM솔루션의 주요기능을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 소프트웨어 개발 공정에 필요한 요구사항, UML 모델링, 데이터 모델링, 개발 도구, 테스트를 관리한다. 둘째, 작성된 산출물을 위한 변경 관리, 버전 관리, 형상 관리를 한다. 셋째, 모델 인스펙션, 코드 인스펙션, 보안 코딩 점검, 단위 테스트 등과 같은 품질 관리를 한다. 넷째, 품질 검토가 끝난 개발물을 빌드하고 배포 관리 한다. 마지막으로 요구사항, 설계, 개발, 배포까지 통합 추적 관리한다.

ALM 솔루션의 발전 과정 1단계는 관리영역을 중심으로 한 일정 관리 및 이슈 관리 도구다. 에자일(Agile) 기반의 프로젝트 관리를 위해 개발 우선 순위, 진척 관리, 이슈 관리를 위해 개발자와 관리자 사이의 협업을 지원하는 도구가 된다.

2단계는 개발 영역을 추가한 통합 개발 패키지다. 소프트웨어 개발 공정상에 필요한 도구들을 구성한 통합 패키지로서 형상 관리 도구 등과 연계해 주로 같은 도구들간에 정보 공유가 가능하다.

마지막 3단계는 전체 공정에 사용되는 도구 간 협업이 가능한 솔루션이다. 설계 모델링, 인스펙션, 품질 관리 도구 등 영역까지 확대된 도구로 보통 협업 플랫폼을 사용해 서로 다른 도구들 간에 정보공유가 가능해 이종 도구 간 재사용 및 구조화된 정보 생성이 가능하다.

◇ALM으로 산출물의 재활용·자동화 가능=ALM 솔루션 도입시 어떤 효과를 얻을 수 있을까.

첫째, 산출물의 재사용이 가능하다. 도구 간 정보 연계를 할 수 있으며 전 단계 공정의 도구로 작성한 콘텐츠를 다음 단계 도구들에서 재사용할 수 있다. 예를 들면 요구사항 도구에 작성된 콘텐츠들이 모델링 도구 및 테스트 시나리오·케이스 작성 도구에서 재사용 가능하다.

둘째, 산출물 간 추적 자동화가 가능하다. 표준 공정(방법론)에 따라 도구 간에 콘텐츠를 재사용하면 개발자들이 사용한 히스토리가 관리돼 이에 대한 변경 및 영향도를 추적할 수 있다. 예를 들면 특정 요구사항을 적용한 UML 모델링, 이를 사용한 프로그램, 이 프로그램을 사용하는 테스트 시나리오 등의 작성 히스토리를 추적해 요구사항 추적 매트릭스 등 리포트를 실시간 모니터링 및 생성할 수 있다.

셋째, 솔루션 간 통합 리포트 생성이 가능하다. 기존 개별도구는 해당 도구의 정보만을 리포트로 제공할 수 있었지만, 통합 연계가 가능한 솔루션들은 정보들이 메타로 관리되기 때문에 필요한 정보를 실시간으로 생성 및 재가공이 가능하다.

요구사항 기준으로 코드 인스펙션 수준, 단위테스트 수준, 통합 테스트 수준 등 의사결정에 필요한 거버넌스된 새로운 영역의 통합 리포트를 생성할 수 있게 된다. 이런 기능을 응용하면 정해진 개발 및 품질 수준이 되는 프로그램들로만 이루어진 테스트 시나리오 목록을 추출해 테스트 현업에 전달이 가능해진다. 테스트 진척을 올리기 위해 완료돼야 할 프로그램 우선순위도 도출 할 수 있다.

◇ALM 솔루션 도입시 고려 사항=향후 상이한 아키텍처를 적용한 제작사의 솔루션을 함께 사용해야 할 경우가 많아질 것으로 예상된다. 솔루션 간 종속성을 가지면 서로 다른 제작사의 솔루션과의 통합이 어려워질 뿐 아니라 표준화된 협업 플랫폼 기반의 ALM 솔루션 도입이 반드시 필요하다.

협업 플랫폼 기반의 솔루션들은 프로토콜을 표준화해 콘텐츠를 상호 연계하고, 재사용하기 위한 기술로 REST(Representational State Transfer)를 사용한다. REST는 HTTP 프로토콜을 사용해 상이한 언어, 플랫폼, 소프트웨어는 물론 모바일 디바이스와도 종속성 없이 네트워크상의 제품 간 정보 연계가 가능하다.

가트너 보고서에 따르면 기업들이 현재 보유중인 애플리케이션은 물론 전사적 통합 개발 플랫폼, 클라우드 컴퓨팅 애플리케이션 등 새 서비스를 제공해야 하기 때문에 세계 3000억달러 규모 애플리케이션 서비스 시장은 계속 성장할 것으로 예상하고 있다.

 

공생발전형 소프트웨어(SW) 생태계 구축 전략으로 공공 정보화 사업에 대기업 참여가 제한되면서 사업 부실을 막기 위해 프로젝트관리조직(PMO) 제도화가 추진되고 있다. PMO는 제3자의 입장에서 프로젝트에 참여한다. 따라서 프로젝트가 잘못된 방향으로 흘러가는 것을 막고 리스크를 줄이는 데 도움을 준다.

국내 IT시장에서 최근처럼 PMO가 많이 회자됐던 적도 없다. 그도 그럴 것이 국내 기업들은 PMO를 조언을 해주는 조직이나 책임 회피용 수단으로 인식하는 경우가 많기 때문이다. 심지어는 제안요청서(RFP) 작성 조직으로 오해하는 경우도 있다. 하지만 PMO를 어떻게 운영하느냐에 따라 프로젝트의 결과는 크게 달라진다. PMO가 전체 프로젝트의 `조율사` 역할을 해 효율성을 극대화해줄 수 있기 때문이다.

해외 기업들은 일찍부터 PMO의 중요성을 깨닫고 PMO를 프로젝트의 중요 요소로 활용하고 있다. 해외 대기업의 60%가 상시 PMO를 운영 중이라는 2010년 미국 프로젝트관리조직협회(PMI) 조사 결과는 많은 시사점을 던져준다. 해외 기업들은 국내 기업처럼 주요 프로젝트가 있을 때만 일시적으로 PMO를 운영하지는 않는다. 평상시에도 기업 조직의 하나로 PMO를 운영하며 프로젝트 조율을 비롯한 다양한 역할을 맡기고 있다.

◇PMO는 조직 전체 성과에 영향=미국 프로젝트관리 전문 회사인 `PM솔루션`은 최근 `PMO 현황 2012(State of the PMO 2012)`라는 연구보고서를 통해 해외 기업들의 PMO 운영 현황을 조사했다. 총 554개 기업을 대상으로 진행된 이번 조사에는 PMO 책임자, 프로젝트 매니저(PM), PMO 조직원들이 참여했다. 주요 조사 내용은 △회사가 PMO를 운영 중인지 여부와 그 기간 △PMO가 수행하는 기능 △PMO 인력 수 △PMO가 직면한 도전사항 △PMO가 제공하는 가치 등이다.

조사에 참여한 기업들은 현재까지 평균 3년 정도 PMO를 운영하고 있었다. 한해 PMO 운영 예산은 평균 50만달러로 전체 프로젝트 예산의 5% 정도를 차지하고 있다. PMO는 평균 7명으로 구성되며 PMO 조직원들의 프로젝트 관리 경험은 평균 10년이었다. 이들은 1년에 평균 5일 PMO 교육을 받는 것으로 조사됐다.

PMO는 조직 내 교육에 큰 도움을 주는 것으로 나타났다. 응답 기업의 55%에서 프로젝트 관리 교육 프로그램이 진행 중인 것으로 조사됐다. 교육 형태로는 프로젝트 관리 기초(84%), 프로젝트 관리 관련 소프트웨어 교육(57%), 프로젝트 관리 기술 개발(42%), 비즈니스 기술 훈련(36%) 등이 있었다.

이번 조사에 따르면 현재 PMO를 운영 중인 회사는 87%에 달했다. 2000년 조사 당시 48%였던 이 수치는 2006년 77%, 2010년 84%로 계속 증가해왔다. 이는 기업에서 PMO의 중요성이 갈수록 커지고 있다는 것을 반증한다.

PMO의 가치를 묻는 질문(복수 응답)에 응답자의 30%가 PMOI는 프로젝트 실패율을 줄여준다고 답했다. 25%는 예산 이하로 프로젝트를 수행하게 해준다고 답했고 22%는 생산성 향상을 꼽았다. PMO를 통한 프로젝트 당 비용 절감률은 전체 프로젝트의 15%로 평균 41만1000달러를 감소시키는 것으로 나타났다. 
 
전사 PMO가 주는 효과 <On time=프로젝트 시간 준수, On budget=프로젝트 예산 준수, Scope creep=프로젝트 범위 초과, Met goals/intent=프로젝트 목적 달성, Increase in projects that meet goals=목적 달성하는 프로젝트의 증가 / 파란색=전체 조직에 PMO를 운영하는 조직, 녹색=대부분 조직에 PMO를 운영하는 조직, 빨간색=일부 조직에 PMO를 운영하는 조직, 노란색=전체 조직에 PMO를 사용하지 않는 조직 / 자료:미국 프로젝트관리조직(PMI)

전사 PMO가 주는 효과

 

기업들은 PMO가 단순히 프로젝트뿐만 아니라 조직 전체의 성과에도 직접적인 영향을 미친다고 생각하고 있었다. 응답 기업 중 31%가 고객 만족도와 조직성과 향상에 직접 영향을 미친다가 답했다.

◇큰 조직일수록 PMO 필요=이번 조사는 PMO를 일반적이고 상시적 조직으로 운영하는 게 전체 조직의 성과를 높이는 데 크게 기여한다는 점을 말해주고 있다. 기업들은 PMO가 예산 절감과 제품 적시 출시, 목표 달성에도 크게 도움을 준다고 생각하고 있었다.

루이스 그단스키 미국 프로젝트관리협회(PMI) 부회장은 이달 초 서울에서 열린 `PMO 미래를 위한 글로벌 콘퍼런스 2012`에서 “PMO는 단일 프로젝트 관리뿐만 아니라 조직 간 정보를 공유하고 인력을 교육하며 부문별 기능을 통합하는 역할을 한다”고 밝혔다. 그는 조직 규모가 크면 클수록 PMO가 큰 힘을 발휘한다고 강조했다.

그가 말하는 대표적 PMO 운영사례는 이탈리아 제조기업 코마우다. 이 회사는 13개국에 걸쳐 24개 지사에 1만4000명이 근무하고 있다. 대륙별로 다른 문화로 인해 효과적 커뮤니케이션이 필요한 회사다. 이를 위해 코마우가 선택한 것이 바로 대륙별 PMO 운영이다.

코마우는 2008년 1명의 프로젝트관리전문가(PMP)를 운영했지만 2010년 90명으로 늘렸고 올해는 102명의 PMP가 활동하고 있다. 아시아, 북아메리카, 남아메리카, 유럽 등 4개 대륙에서 PMP가 주축이 된 PMO를 운영하며 이질적 문화에 따른 문제를 해결하고 있다.

코마우는 대륙 간 PMO를 연계하는 단일 네트워크와 PMO를 구축했다. 단일 방법론을 기반으로 고유 프로세스를 만들었고 대륙간 명확한 룰을 정립했다. 그 결과 문화적 이질감에 따른 문제점이 대폭 해결됐으며 프로젝트 성과 역시 높아졌다.

또 다른 사례는 IBM이다. IBM은 프로젝트 관리를 위한 조직인 `PM 센터 오브 엑설런스(CoE)`를 만들었다. 이를 통해 외부에서 조직원들을 지속적으로 교육하고 기업 변화에 대한 대응방안을 연구하도록 했다. PM CoE는 단일 프로젝트에만 관여하는 게 아니라 여러 프로젝트를 조율하고 이를 기반으로 신규 비즈니스를 창출하는 데 기여하고 있다. 그단스키 부회장은 이를 `전략적 PMO`라고 소개했다.

타타컨설턴티서비스는 전문적인 프로젝트 관리를 기업 운영의 주요 원칙으로 삼고 있다. 이 회사에는 자격증을 갖춘 2500명 이상의 PMP가 활동한다. 이들은 프로젝트 비용과 시간을 줄이고 서비스 품질을 높이는 데 주력하고 있다.

그단스키 박사는 “PMO는 기업 내에서 진행되는 다양한 프로젝트의 통일성과 일관성을 가져온다”며 “PMO를 운영하지 않는 조직과 운영하는 조직은 성과 면에서 실질적인 차이가 난다”고 말했다. 그는 PMO는 IT인프라의 하나가 아니라 기업 목적 달성을 위한 중요한 도구라고 강조했다.

 

특허청은 지난 1월 개통한 3세대 특허넷의 안정적 운영을 위해 특허넷 운영 부분에 `역량성숙도모델통합(CMMI) 레벨4` 인증을 획득했다. CMMI는 개발, 운영, 유지보수 등 소프트웨어(SW) 관련 업무 프로세스를 체계화하는 국제적 인증 모델이다.

한 조직의 SW 역량을 평가하고 검증받는 수단으로 활용되지만 이보다는 인증 획득 과정에서 선진 프로세스를 내재화하는 데 더 큰 목적이 있다.

특허청이 특허넷 3세대 개통 후 얼마 지나지 않아 CMMI 레벨4 인증 획득을 추진한 것도 체계화된 운영 프로세스를 도입하기 위해서였다. 신규 시스템 운영에 따른 혼란을 줄이고 시스템 안정성을 높여 특허 서비스 질을 높이는 게 목표였다.

◇인증 목적은 3세대 특허넷 안정적 운영=특허청은 이미 2004년과 2006년 각각 CMMI 레벨3과 레벨4 인증을 획득한 바 있다. 당시도 이번과 마찬가지로 특허넷 운영 프로세스에 대해 인증을 받았다. 하지만 CMMI 인증을 유지하려면 획득 후 3년 내에 재심사를 받거나 상위 레벨 인증을 신청해야 한다. 특허청이 2006년 획득한 CMMI 레벨4 인증은 2009년 만료됐다.

특허청은 특허넷 개통 3개월을 앞둔 지난해 10월 시스템 운영사업자 선정을 위한 제안요청서(RFP)를 공지하면서 계약조건 중 하나로 국제 프로세스 인증 획득을 내걸었다. 새로운 시스템을 운영하기 위해 선진 프로세스 도입이 필요해졌기 때문이다.

3세대 특허넷 구축사업은 2세대 특허넷의 기반 구조 자체를 바꾸는 대규모 사업이다. 이에 따라 시스템 불안정이 뒤따를 수밖에 없다고 판단했다. 시스템 운영자들이 혼란을 겪게 되면 안정적 특허 서비스가 어려워진다.

3세대 특허넷은 상용 프레임워크가 아닌 전자정부 표준프레임워크를 도입했다는 것이 2세대 특허넷과 다른 점이다. 데이터베이스(DB) 구조도 다수 변경했다. 또 국제 전자교환이 많은 특허 데이터를 위해 다국어를 지원하는 유니코드(UTF-8)를 적용했다.

보안 강화와 스마트워크 구현을 위해 서버기반 컴퓨팅(SBC) 기술을 도입했다. 개발언어도 자바로 단일화하면서 전체 시스템 아키텍처를 재설계해야 했다. 기존 운영 프로세스를 신규 아키텍처에 녹이는 것도 쉽지 않은 도전이었다.

박승철 특허청 정보기획국 정보개발과 사무관은 “3세대 특허넷은 단순한 사용자화면(UI) 변경이 아니라 시스템을 전면 개편하는 대규모 사업”이라며 “더 안정적인 시스템 운영과 사용자 불만 최소화를 위해 CMMI 인증 획득을 추진하게 됐다”고 말했다.

◇7개월에 거쳐 인증 획득=특허청은 3세대 특허넷 개통 2개월 후인 올해 3월 CMMI 인증 획득을 위한 태스크포스(TF)를 구성했다. TF는 새 시스템에 최적화된 특허넷 운영 프로세스의 재정립을 최우선 과제로 삼았다. 이를 위해 CMMI 인증 획득과 연계해 특허넷 운영 프로세스의 개선을 추진하기로 결정했다.

권 사무관은 “3세대 특허넷 시스템의 조기 안정화를 통한 시스템 오류율 최소화, 사용자 요구사항 납기 준수율 향상, 정보화 예산의 효율적 활용을 위한 시스템 분석 정확도 개선 등이 주요 목표였다”고 설명했다.

특허청은 지난 4월부터 3개월간 CMMI 인증요건을 분석하고 운영 프로세스를 정비했다. 실제 사용자의 기능 개선 요구사항을 중심으로 시스템을 변경하고 정해진 절차에 맞춰 수행하는지도 점검했다. 시스템 운영에 따른 가동률이나 데이터 값, 사용자 만족도, 납기 준수율과 같은 지표 값이 정확하게 추출되는 지도 핵심 점검 사항 중 하나다.

CMMI 인증 획득을 위해서는 이런 지표를 기반으로 사후 평가를 진행하고 다시 운영에 반영하는 프로세스가 필요하다. 다행히 특허청은 IT서비스관리(ITSM) 시스템을 운영하면서 주요 지표를 시스템에 저장하고 매월 평가를 실시해왔다. 인증 심사관이 3년간 운영데이터를 요구했을 때에도 별다른 문제없이 제공했다.

이번 CMMI 레벨4 인증 심사는 올해 3월부터 새롭게 적용된 CMMI 심사 방법인 `스캠피(SCAMPI)` 버전 1.3을 적용했다. 스캠피 1.3은 기존 1.2와 달리 심사 대상 조직의 전체적 개선 사항을 도출하는 데 초점을 맞춘다. 심사원이 요구하는 문서가 많아졌고 심사도 굉장히 세밀해졌다는 게 박 사무관의 설명이다.

◇2014년 CMMI 레벨5에 도전=특허청은 지난 7월 사전 심사, 9월 인증 심사를 거쳐 11월 2일 카네기멜론대학(CMU) 소프트웨어공학연구소(SEI)로부터 인증을 획득했다는 최종 통보받았다. 본격적으로 인증을 준비한 지 7개월만의 일이다.

박 사무관은 “이번 인증 획득으로 정보화 직원들의 품질 마인드가 재정립됐고 지속적으로 품질개선 활동을 수행하는 동력을 얻었다”며 “특허넷 시스템 운영 프로세스 품질이 세계적 수준이라는 것을 국제적으로 입증할 수 있게 된 점도 큰 수확 중 하나”라고 말했다.

무엇보다 3세대 특허넷 운영 초기에 예상됐던 혼란을 인증 획득 과정을 통해 극복할 수 있게 된 것이 가장 큰 성과라고 설명했다. 자체적으로 운영 프로세스를 만들 수도 있지만 검증되고 권위 있는 인증과 연계해 추진함으로써 더 많은 효과를 거둘 수 있었다는 평가다.

어려운 점도 적지 않았다. 가장 큰 걸림돌은 모든 운용 프로세스의 정량적 관리 예측 모델을 수립하고 운영 데이터를 추출·관리하는 것이었다. 특허청은 예측모델 수립을 위해 많은 품질 전문가의 도움을 받았다. 데이터 추출·관리를 위해서는 모든 특허넷 운영담당 직원의 업무 프로세스를 재정비해야 했다.

박 사무관은 “업무 프로세스가 개량화되고 체계적으로 변하면 이를 불편해하는 사람이 있을 수밖에 없다”며 “하지만 정립된 프로세스에 의해 시스템을 운영하는 것이 그렇지 않음으로 인해 생겨나는 혼란을 겪는 것보다 낫다는 분위기 때문에 큰 불만은 없었다”고 말했다.

특허청은 CMMI 기반 업무 프로세스 체계화를 지속적으로 추진할 계획이다. 2014년 CMMI 최고 단계인 레벨5 인증 획득을 목표로 내년부터 준비에 착수할 방침이다.

<특허청 CMMI 레벨4 인증 전후 비교 및 개선효과>

 

 

 

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